Depuis sa cession par Saint-Gobain, en 2003, Terreal a connu deux LBO (rachat d'entreprise par endettement) et deux restructurations financières. C'est un contexte difficile à gérer ?Nous avons évité de recourir à des licenciements, dans cet environnement, en proposant aux salariés de bénéficier de formations pour améliorer leurs compétences, en jouant la carte de la mobilité et de la flexibilité (c'est-à-dire en modifiant l'organisation du travail en accord avec les syndicats, par exemple via des repos forcés ou des périodes d'activités bloquées, etc.), en ne renouvelant pas certains contrats d'intérims. Et en ne recourant au chômage partiel que pour une durée très limitée dans deux usines sur les quinze que Terreal compte sur le territoire français.
La dernière restructuration de 2013 s'est traduite par une prise de participation majoritaire des créanciers. Comment faire accepter cette transformation aux salariés ?
Dans le cadre de la restructuration conclue en 2013, le protocole de conciliation signé entre les parties devait faire l'objet d'une homologation par le tribunal de commerce de Nanterre. Une homologation qui impose, notamment, au président du tribunal de recueillir l'avis des représentants du personnel. En l'occurrence, le comité central d'entreprise de Terreal a voté à l'unanimité en faveur du projet de restructuration, qui supposait la prise de contrôle par les créanciers (« lender-led »).
Terreal est la seule entreprise de son secteur en France qui n'a procédé à aucun plan de licenciements depuis le début de la crise. Dans l'Hexagone, elle emploie 1. 700 salariés, qui oeuvrent dans la conception, la fabrication et la commercialisation de matériaux de construction pour l'enveloppe des bâtiments [depuis 1855, son métier historique est la fabrication de tuiles, de briques et de carreaux de sol, NDLR]. Des activités qui ont souffert avec la crise économique, en général, et la crise du secteur de la construction, en particulier.
Quelle communication interne privilégiez-vous ?
Depuis neuf ans, Terreal n'a pas connu de grève. L'équipe de direction s'est toujours efforcée de présenter les projets de LBO de manière transparente et régulière à tous les collaborateurs. En 2006-2007, dans la foulée de l'arrivée de LBO France au capital, elle a décidé de mettre sur pied un fonds commun de placement d'entreprise (FCPE) ouvert aux salariés.
Plus d'un millier de personnes ont décidé de souscrire librement. A la suite de la restructuration financière qui a été menée en 2009, le management a pris une sage décision : le rachat par l'entreprise des parts détenues par les salariés dans le FCPE afin de protéger ceux-ci d'une éventuelle baisse de la valorisation liée aux difficultés que connaissait le marché de la construction et qui nous avaient précisément amenés à ouvrir les négociations avec les créanciers et LBO France. Les salariés n'ont donc pas perdu d'argent. Ils ont aussi, peut-être, envoyé un message de confiance et de stabilité, certes, au président de Terreal que je suis depuis quatorze ans, mais aussi à l'ensemble de l'équipe de direction, qui est restée à bord.
Quel dispositif de gouvernance avez-vous mis en place ?
Depuis janvier 2014, et dans le sillage de la restructuration, le conseil d'administration s'appuie sur trois administrateurs indépendants de grande expérience : Gilles Auffret (qui a notamment oeuvré à la fusion de Rhodia et Solvay), Bertrand Dumazy (directeur général de MaterisPaints) et Patrick Mathieu (PDG d'Armacell qui a fait carrière dans le secteur de la construction). C'est un board manoeuvrant, qui dispose de vrais pouvoirs de décision à la tête d'une entreprise qui est sur les rails.
Source Les Echos Business par EMMANUELLE DUTEN
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire